Struttura delle competenze del manager di destinazione #

La seguente struttura dei sistemi riassume il modello di pianificazione strategica che potrebbe essere utilizzato per ideare una strategia di gestione efficace di sviluppo territoriale sostenibile, sotto la responsabilità e con il coordinamento del manager di destinazione

Valutazione della situazione (“dove siamo ora?“) #

• una analisi di scenario che consenta di valutare le opportunità strategiche e le minacce politiche, economiche, sociali e tecnologiche (compresa la capacità di carico)
• una valutazione del mercato, non solo in termini di prestazioni (arrivi, presenze, permanenza media, spesa media, ecc.) ma della quota di mercato per segmenti
• un audit delle risorse e dei servizi turistici, comprese le attrazioni turistiche, i servizi, i percorsi, i nodi, ecc.
• una valutazione delle infrastrutture e dei servizi di supporto nella catena del valore
• un’indagine della struttura e del livello di rivalità nel settore (compresi il benchmarking con destinazioni concorrenti)
• le sinergie attuali e future con altre destinazioni, le relazioni con il canale travel trade e la natura e l’entità della collaborazione istituzionale locale
• una valutazione riassuntiva delle principali sfide, delle lacune e delle opportunità.

Un quadro strategico (“dove vorremmo essere?“) #

• visione turistica: obiettivi e traguardi di crescita, obiettivi fondamentali nel perseguimento della visione. Definizione delle strategie chiave per raggiungere questi obiettivi
• strategia di posizionamento e branding distintivo per differenziare la destinazione dalle destinazioni concorrenti
• strategia di mercati target per identificare i segmenti più appropriati e redditizi, con profili e preferenze
• generazione di un catalogo integrato di prodotti ed esperienze, coerente con i mercati precedentemente individuati e definiti
• valutazione dei fattori critici e delle competenze necessarie a supportare la strategia di posizionamento.

Un piano di attuazione pluriennale integrato (“come ci arriviamo?“) #

• redigendo un masterplan di destinazione che individui, ad esempio, nodi e percorsi, infrastrutture critiche, sistemi di informazione, sviluppo di nuovi prodotti attraverso tecniche di travel design, promozione degli investimenti, formazione delle risorse umane, servizi di supporto, sicurezza, salute pubblica, ecc.
• seguendo un piano di marketing a supporto del marchio, che si concentri sull’attrazione di mercati target attraverso un marketing mix integrato tra packaging del prodotto, canali di distribuzione (mercati turistici, Internet, reti di visitatori, ecc.) e attività promozionali (PR e media, pubblicità, promozioni, ecc.

Accordi istituzionali e gestione delle prestazioni (“come ci organizziamo per avere successo?”) #

Attivazione di un sistema organizzativo adeguato per la futura gestione del turismo nella destinazione, che:

• si basi sui risultati della strategia e del piano di attuazione;
• si integri ad altre iniziative, ad esempio politiche e iniziative istituzionali del turismo, a livello nazionale e regionale
• si fondi su partenariati pubblico/privati;
• attivi meccanismi di monitoraggio e di valutazione per misurare e valutare le performance strategiche.
• si arricchisca di altri settori complementari, come arte, patrimonio culturale, eventi, promozione aziendale, ecc.
• avvii piani e politiche locali del cibo, di cui la “filiera corta dell’accoglienza” diventa il paradigma circolare.

Questa fase prevede la misurazione dell’impatto della strategia, attraverso la lettura di una serie di fattori (l’aumento dei benefici economici, la diffusione della stagionalità, il ritorno sugli investimenti, l’aumento della qualità, la sostenibilità, la circolarità dell’economia, ecc.).

Fonte: “Il nuovo ruolo delle DMO“, Movability Books